Argument
Consider că această temă nu poate fi separată în mod clar de „construirea mesajelor în timpul crizei” deoarece atunci când o criză este deja declanşată nu-ţi poţi permite luxul de a sta să te gândeşti prea mult ce, cum, când, unde să transmiţi ceva ci trebuie să le ştii deja. Aşadar dacă în argumentarea ce urmează vor exista elemente comune ale celor două (şi nu numai) este doarece dinainte de o criză trebuie să fii informat cu tipologia mesajelor şi calităţile acestora şi să ţii cont de ele în consturirea lor, pentru că altfel rişti să înrăutăţeşti situaţia. Esenţial este ca mesajele să fie bine gândite înainte, în planul de comunicare , deoarce tensiunea din timpul crizei afectează capacitatea de comunicare eficientă a celor mai potrivite mesaje şi a mijloacelor de comunicare. Pentru acest lucru este bun un plan de comunicare de criză, care să facă parte din managementul riscului, respectiv prevenirea crizei, pentru a avea mai multă linişte şi pertinenţă, pentru a nu cădea pradă tentaţie justificării pe termen scurt şi a putea extrage apoi mai uşor învăţăturile necesare.
Realizarea mesajelor în comunicarea pe timp de criză
În acest sens există şapte reguli ale comunicării de criză de care un comunicator trebuie să ţină cont. Înainte însă de orice trebuie identificată informaţia esenţială de transmis în mesaj şi în funcţie de criză stabilită atitudinea de adoptat în faţa publicurilor, aceeaşi atât în faţa celui intern cât şi în faţa celui extern, deşi fiecare tip de public poate avea reacţii diferite, fiindcă dacă apar elemente contrastante în comunicare va scădea credibilitatea organizaţiei. În ceea ce priveşte publicul intern, necomunicarea cu angajaţii poate duce la apariţia zvonurilor, care sunt mai nocive decât orice variantă a adevărului şi pot naşte adevărate crize, în plus, dacă interiorul nu funcţionează acest lucru se va vedea imediat prin calitatea serviciilor, produselor, informaţiilor oferite. Cât despre comunitatea în care se desfăşoara activitatea, care face parte din publicul extern, sprijinul acesteia poate ajuta la păstrarea reputaţiei, întrucât opinia publică este formată din cei care privesc activitatea şi în mijlocul căreia aceasta se dezvoltă şi poate fi factorul care să păstreze intactă oragnizaţia după terminarea crizei. Clienţii, ca sursă de venit permanentă şi oficialităţile, ca instanţă judecătorească, este bine deasmenea să fie ţinuţi la curent, pentru a nu se lăsa influenţaţi de cele transmise de către mass-media, ale cărei surse pot transmite informaţii incomplete sau chiar false, sub presiunea sentimentlor personale.
Prima regulă de care vorbeam este aceea că toţi trebuie să fie ţinuţi la curent, în orice moment, despre toate aspectele problemei, în caz contrar vor apărea zvonuri şi speculaţii, dar şi impresia că se ascunde ceva. Cea de-a doua regulă a comunicării de criză este mai degrabă un sfat pentru manager şi anume acela de a aduna toată echipa nu numai la început ci şi pe parcurs, ori de câte ori apar informaţii noi şi importante. Acest lucru este esenţial dacă se doreşte păstrarea unei coeziuni şi chiar dacă există mai mulţi purtători de cuvânt ei trebuie să aibe aceeaşi variantă. Pentru a nu apărea probleme pe parcurs atât angajaţii cât şi restul managerilor trebuie sfătuiţi a se abţine de la ieşiri în public, pentru a nu fii întrebaţi despre caz. Tot în acest demers oamenii trebuie să fie lâsaţi să pună întrebări, indiferent de natura lor şi căutat un răspuns care să mulţumească ambele tabere, acest lucru se mai numeşte adaptabilitate atât la publicul intern cât şi la cel extern . Astfel cu ajutorul unor cuvinte adecvate se dă dovadă de disponibilitate şi se creează o atmosferă cât se poate de calmă. Deasemenea, dacă situaţia nu este prea gravă şi nu există victime umane, se poate face haz de necaz, deoarece simţul umorului detensionează situaţia iar cine va vedea un purtător de cuvânt relaxat va avea cel puţin impresia că totul este sub control. Toate acestea nu pot fi îndeplinite dacă oamenii se simt neglijaţi sau lasaţi pe dinafară, fapt pentu care cei din echipa interă trebuie implicaţi în luarea deciziilor, pentru a se simţi responsabili şi apreciaţi, dar nu doar prin vorbe ci uneori şi prin recompense sau recunoaşterea în plen, deoarece obiectivul principal este susţinerea activităţii printr-o echipă competentă în continuare, nu doar pe timpul crizei, deci trebuie evitată plecarea oamenilor buni. Tot în acest sens multe organizaţii realizează sondaje de opinie, pentru pentru a le da impresia celor din afara companiei că au un cuvânt de spus important în organizare şi pentru a atrage astfel simpatia lor. Aşadar o echipă unită se păstrează prin a fi alături de persoane, fizic şi moral.
Pentru a adapta mai uşor mesajul acestor reguli ale comunicării de criză s-au identificat câteva cuvinte importante. Primul este „adaptare” ceea ce înseamnă că deşi există un plan pentru astfel de situaţii acesta se poate schimba în funcţie de evoluţia situaţiei. Urmează un cuvânt de care am mai vorbit şi anume „coordonare”, lucru foarte important şi necesar. Toţi cei responsabili de luarea cuvântului trebuie să respecte „legea microfonului unic”, pentru a exista ordine şi o singură variantă a declaraţiilor, altfel se va crea haos, întrucât mesajele confuze sau contradictorii pot agrava criza sau crea una noua iar dacă există mai mulţi vorbitori inevitabil vor apărea şi mici diferenţe în răspunsuri, ceea ce duce la pierderea credibilităţii şi pune la îndoială atitudinea organizaţiei. O echipă de gestionare a crizelor experimentată analizează permanent situaţia, pentru a putea cunoaşte aşteptările publicurilor, deci a da dovadă de o atitudine de ascultare, nu de aroganţă. De aici reiese capacitatea de empatie, din afirmarea solidarităţii şi a responsabilităţii organizaţiei, prin recunoaşterea vinei sau contribuţiei la declanşarea crizei (dacă este cazul) dar şi responsabilitate faţă de ceea ce va urma şi simpatia ei pentru cei afectaţi. Empatia reprezintă, după S. Marcus, „acel fenomen psihic de retrăire a stărilor, gândurilor şi acţiunilor celuilalt, dobândit prin transpunerea psihologică a eului într-un model obiectiv de comportament uman, permiţând înţelegerea modului în care celălalt interpretează lumea“.
Dintre cuvintele cheie ale comunicării de criză două sunt în strânsă legătură şi anume flexibilitatea cu fiabilitatea. Lucru uşor de explicat, deoarce ajustarea mesajelor deja existente în planul comunicării de criză se realizează doar raportându-ne la date certe/verificate, fără a recurge la speculaţii, prezentând doar informaţii despre ceea ce s-a întâmplat şi ştim cu siguranţă sau despre ceea ce se va face cu certitudine, ceea ce conferă mesajului credibilitate mai mare. Astfel încă de la început se identifică informaţiile esenţiale şi se transmit doar acelea care sunt complete, pentru a nu lăsa loc de interpretări. Poate chiar înaintea tuturor trebuie situată ofensiva, adică ocuparea terenului prin toate canalele de comunicare relevante şi ieşirea la rampă din proprie iniţiativă, fără a crea un „vid informaţional”. După cum a spus C. Northcote Parkinson, un profesor de economie: „Golul cauzat de lipsa comunicării este umplut rapid cu zvonuri, răstălmăciri, vorbe fără rost şi venin”. Comunicarea trebuie să înceapă imediat, prin expunerea rapidă şi în întregime a propriei variante a poveştii. Ultimele două cuvinte cheie ale comunicării de criză sunt „transparenţa”, comunicarea permanentă despre toate aspectele crizei şi „deschiderea” de a răspunde la toate întrebările.
Tipuri de mesaje
Desi există mesaje de bază/permanente şi mesaje de context despre evoluţia situaţiei iar durata mesajelor coerente pe toată durata crizei este un element forte, cel mai important este mesajul iniţial, care repezintă prima declaraţie a purtătorului de cuvânt. Organizaţia trebuie să răspundă repede şi consistent nevoilor de informare, pentru a nu lasă loc altora, nespecialişti, să comenteze. Mesajul trebuie să fie simplu si concis astfel încât să-l poată înţelege oricine , transmis de către o singură voce şi să conţină cauzele producerii crizei, efectele cauzate şi măsurile luate pentru remedierea situaţiei, mai ales aici trebuie să fie doar informaţii exacte şi necontradictorii. Deci de la bun început trebuie spus ce se întâmplă, pentru că dacă se află din alte surse se consideră că organizaţia a vrut să ascundă realitatea iar tăcerea este de cele mai multe ori interpretată ca o dovadă a vinovăţiei. De obicei comunicatorii, care spun că sinceritatea şi deschiderea trebuie să primeze, intră într-o dispută cu juriştii, care îndeamnă conducerea să nu facă declaraţii. Cu toate acestea, după ce au fost identificate criza şi cauzele ei, efectele produse de diferiţii actori şi s-au stabilit priorităţile este bine să se şi întreprindă ceva în acest sens, pentru a putea comunica o poveste clară, simplă şi ordonată părţii adverse, care va fi obligată astfel să se raporteze la prima variantă lansată.
Tehnica discursului identifică drept un mesaj eficient acela care nu conţine justificări şi nu foloseşte limba de lemn. Acesta poate fi verbal, la o conferinţă de presă sau în interviuri radio-tv, caracterizat de nişte declaraţii scurte, pentru a nu permite monopoloziarea discuţiei, iar esenţa mesajului trebuie amintită constant prin apel la imaginea companiei şi cu multă stăpânire de sine. El trebuie diferentiat prin singularizare pentru a putea fi remarcat şi memorat uşor şi pentru a putea fi atribuit identităţii organizaţiei, valorilor şi atitudinilor acesteia . Mesajul poate fi deasemenea scris, în presa scrisă, comunicate de presă, dosare de presă etc, dar în acest caz cunoaşterea foarte bună a subiectului şi precizia în luarea de poziţie trebuie să fie cu atât mai clare cu cât informaţia scrisă are posibilitate mai mare de stocare-preluare-multiplicare.
Un alt tip de mesaj este acela de simpatie. Acesta trebuie transmis atât în timpul crizei, pentru a linişti lumea şi a da impresia că organizaţia este alături de cei afectaţi, fizic şi psihic, cât şi după criză, pentru a se vedea că atitudinea a fost una sinceră şi nu de făţărnicie. Prin astfel de mesaje se arată generozitate, mulţumire pentru cei ce ajută la soluţionare şi se mulţumesc într-o oarecare măsură şi cei implicaţi, prin oferirea de recompense şi recunoaşterea vinei sau a meritelor. Deasemenea, după teminarea crizei se transmit: mesaje de calmare, prin asigurarea că s-a incheiat perioada cea mai grea şi că învăţămintele au fost trase şi asigurarea că se face tot posibilul să nu se mai repete; mesaje de înţelegere faţă de cei care au suferit pierderi materiale sau umane; mesaje de disponibilitate de a da ajutor şi de a răspunde întrebărilor rămase.
Ceea ce se desprinde de aici este mesajul de mulţumire în care se recunosc meritele celor implicaţi prin indicarea punctuală a meritelor, dar şi faţă de alţii. Nu se recomandă însă ca acestea să rămână doar vorbe, promisiunile (simplele cuvinte) fiind privite cu scepticism sau neîncredere. O soluţie pentru a se evita acest lucru este aceea de a se oferi recompense sau cadouri de mulţumire direct proporţionale cu sprijinul şi contribuţia fiecăruia.
În paralel trebuie avută mare atenţie că deşi viteza de reacţie este mare şi informaţiile reale se transmit rapid există pericolul de a avea o atitudine alarmantă. Deşi se transmite un mesaj de alerta şi dorinţa e de a avertiza cât mai multă lume în cât mai puţin timp nici o informaţie nu trebuie denaturată, totul trebuie verificat înainte şi deşi poate fi foarte greu trebuie spus adevarul pe un ton cât se poate de pozitiv, pentru a nu crea panică inutil. În principiu stilul şi tonul mesajului trebuie adaptate opiniei publice (dacă aceasta este importantă pentru organizaţie) iar acţiunile întreprinse conform aşteptărilor opiniei publice, fără a face promisiuni care nu pot fi îndeplinite, altfel criza se poate agrava şi asta denotă lipsă de respect şi mai ales lipsă de profesionalism. Oricum mesajele se percep diferit în funcţie de fiecare om , de vârsta, sexul, nivelul de instruire, statutul social etc, dar atitudinea prietenoasă şi pozitivă, adaptată situaţiei şi care să exprime compasiune şi responsabilitate ajută foarte mult în reabilitarea imaginii companiei. Acest lucru se relizează mai ales dacă mesajul este transmis cu politeţe şi respect, corect, cinstit şi deschis şi oricât de greu ar fi cu căldură. Acesta este un mesaj de alertă corect, cu un text concis, chiar auster, care este mai uşor de receptat dacă este atribuit cuiva (personalizat). Pe lângă toate acestea mai poate conţine şi este chiar indicat să conţină o marcă specifică emiţătorului, motivul descoperirii ulterioare a riscului, explicarea naturii riscului şi bineînţeles o metodă de contactare a echipei de management. Pentru o receptare optimă mesajul trebuie însoţit de pozitivism şi datele transmise în locuri vizibile, eventual asociate cu fotografii de la locul producerii faptelor. Pentru ca principalele teme să beneficieze de vizibilitate maximă primul pas este acela de a identifica modalităţile de comunicare la îndemâna publicurilor relevante iar al doilea este acela ca toţi membrii organizaţiei să cunoască foarte bine mesajul.
În ceea ce priveşte mesajele mărturii, prin acestea nu înseamnă că se recunoaşte vina ci doar că se expune ceea ce se ştie. Declaraţiile trebuie să fie însoţite de fapte, pentru a fi credibile şi pentru a păstra sau îmbunătăţi reputaţia organizaţiei iar în continuare accentul trebuie să cadă pe latura pozitivă. Ca elementele esenţiale să fie comunicate în mod constant şi consecvent, într-un limbaj cât mai simplu, clar, succint, pe întelesul a cât mai multă lume şi rapid se poate recurge la folosirea analogiilor, prezentate convingător.
După cum am putut observa, toate comunicările trebuie să cuprindă mesaje pozitive.
Calităţile mesajelor
Acestea fiind spuse consider că pentru o înţelegere mai bună ar fi oportună o recapitulare prin sublinierea trăsăturilor esenţiale ale mesajelor pe timpul crizei şi voi începe prin repetarea faptului că un mesaj, pentru a fi eficient, este transmis în mod regulat şi „fiecărei informaţii i se ataşează un mesaj iar acestui mesaj trebuie să i se asigure condiţii astfel încât să fie auzit, să fie înţeles, să fie puternic”.
În această ordine de idei mesajul trebuie să exprime: a) Implicarea organizaţiei prin prezentarea acţiunilor întreprinse pentru aflarea cauzelor, a efectelor produse şi mai ales pentru rezolvarea crizei. Informaţiile corecte trebuie detaliate cu promptitudine, cu acurateţe, în mod deschis şi cinstit. Însă organizaţia trebuie să comunice onest din punctul de vedere al publicului nu al său, pentru acest lucru este necesar un flux constant şi coerent de mesaje care să formeze imaginea de companie de încredere, cu reprezentanţi sinceri ; b) O altă calitate foarte importantă este aceea că un mesaj bun exprimă grija organizaţiei, prin tonul şi conţinutul comunicării. Aici intervine şi internaţionalizarea, pentru că indiferent de amploarea crizei deschiderea către public şi mass-media arată că nu este nimic de ascuns întrucât tăcerea transmite şi ea un mesaj, de obicei cel perceput fiind acela de vinovăţie, de ascundere a ceva ; c) Este de luat în calcul şi principiul realităţii (sau a consistenţei) conform căruia în absenţa informaţiilor nu se comunică nimic nesigur. Acesta are loc la două niveluri: emoţional (sentimentele şi părerile proprii pot influenţa în mod negativ comunicarea) şi faptic (din cauza subiectivităţii şi a interesului personal orice declaraţie a şefului este pusă sub semnul întrebării, fiind evident interesul acestuia); d) Un alt principiu din care derivă o calitate esenţială este principiul coerenţei, prin care se formează/formulează identitatea firmei şi a obiectivului şi care are tot două aspecte: acela de coerenţă în cadrul discursului (deoarece logica este esenţială şi aici trebuie o mare atenţie în alegerea termenilor) şi acela de coerenţă a argumentelor (dacă se respectă logica dintre mesaje credibilitatea este mare) ; e) Cea de-a cincea calitate a unui mesaj este claritatea, care se obţine fără a folosi jargon şi limbaj ştiinţific . Se recomandă în acest sens evitarea limbajului complicat şi a statisticilor . În general statisticile oferă credibilitate, dar în momentele de panică, instalate în timpul unei crize, este recomandată evitarea lor, pentru că nu toată lumea le înţelege, mai ales dacă sunt prezentate strict ştiinţific, tehnic, deci neadecvat.
În concluzie este important ca toate mesajele adresate publicurilor să fie în concordanţă unele cu altele, dar din păcate nu este mereu posibil să fie transmise în acelaşi timp , ceea ce poate da naştere la întrebări incomode de genul: „de ce a primit primul X informaţia?”, de aceea trebuie avută mare grijă ca informaţia să fie aceeaşi, transmisă în acelaşi mod şi cât mai repede.
Studiu de caz (din punctul de vedere al mesajelor transmise)
Ar fi interesant de adus în atenţia publicului cazul comunicării de criză din timpul operaţie de hernie de disc a domnului preşedinte Traian Băsescu. Conform consilierului de atunci al măriei sale, doamna Adriana Săftoiu, acesta ar fi fost un caz tipic de criză, deoarece a fost un eveniment petrecut brusc în care domnul Băsescu s-ar fi simţit rău şi a ajuns în final la spital pentru investigatii, dar s-a dus acolo fără a anunţa pe nimeni. Fostul consilier al preşedintelui (timp de zece ani) a afirmat că informaţia a circulat mult prea repede, că dânsa a aflat de la televizor de această situaţie şi că în aproximativ 30 de minute, nu ea sau vreun medic ci un pacient aflat în spital ar fi anunţat o televiziune iar de acolo toate mijloacele de comunicare în masă ar fi preluat ştirea ca Breaking News. Datorită lipsei de informaţii Adriana Săftoiu a recunoscut că a făcut o greşeală neieşind să vorbească, dar la momentul respectiv a preferat să afle ea personal mai multe, ceea ce a dus la interpretări şi deci la mesaje contradictorii. În acea situaţie au existat cel puţin cinci medici, care probabil voiau să iasă în evidenţă, fapt pentru care dădeau aproape concomitent interviuri despre starea pacientului, timp în care nici măcar el nu ştia exact ce are şi se uita la televizor din rezerva sa. Din cauza că s-a încălcat principiul vocii unice şi instituţia Preşedinţiei nu a avut iniţiativa de a comunica cu presa s-a lăsat loc unor speculaţii, care alarmau cetăţenii. Mai rău a fost faptul că s-au ascuns în mod deliberat informaţii: pe când medicii declarau pe diverse canale lucruri false, preşedintele era de fapt consultat de un specilist, care l-a sfătuit să meargă la operaţie în străinătate, drept pentru care avionul era deja pregătit iar mass-media nu ştia nimic. Cu toate acestea din punct de vedere operaţional mesajele multiple au facilitat plecarea liniştită din ţară întrucât jurnaliştii se grăbeau către diverse spitale, nu spre aeroport. De aici era posibilă declanşarea unei noi crize de imagine şi anume „cum se poate ca preşedintele României să plece să se opereze în altă ţară? Asta înseamnă că sistemul medical românesc este la pământ!”. Totuşi, mai mult cu ajutorul serviciilor medicale de la spitalul unde a fost internat preşedintele, s-a stabilit o strategie de comunicare comună. În această situaţie Adriana Săftoiu a fost imediat deschisă unei comunicări prompte şi de această dată s-au transmis numai mesaje pozitive, clare şi concise. Dacă în prima situaţie comunicarea a fost defectuasă în toate privinţele (atât internă cât şi externă) în a doua situaţie comunicarea a fost eficientă datorită faptului că a fost stabilit un program fix: partea română dădea un brief la ora 10:00 apoi la ora 10:30 medicii străini ieşeau cu declaraţii medicale legate strict de starea pacientului lor.
Bibliografie
1. Chiciudean Ion, David George, Managementul comunicării în situaţii de criză, Bucureşti, curs online needitat-în format pdf, 2011
2. Coman Cristina, Comunicarea de criză. Tehnici şi strategii, Iaşi, Editura Polirom, 2009
3. Libaert Thierry, Comunicarea de criză, Editura C. H. Beck, Bucureşti, 2008
4. Jay Ros, Gândirea rapidă: situaţiile de criză, Bucureşti, Editura Rentrop&Straton, 2001
5. Regester Michael, Larkin Judy, Managementul crizelor şi al situaţiilor de risc, Bucureşti, Editura Comunicare.ro, 2003
6. Niculae Tudorel, Gherghiţă Ion, Gherghiţă Diana, Comunicarea organizaţională şi managementul situaţiilor de criză, Bucureşti, Editura Ministerului Administraţiei şi Internelor, 2006
7. Intervenţia din cadrul Conferinţei “Comunicarea în situaţii de criză”, din data de 10-11 Mai 2011, a doamnei Adriana Săftoiu, fost Purtător de cuvânt al Administraţie Prezinţiale (2004-2007)
Niciun comentariu:
Trimiteți un comentariu